[K-経済 2] K-ラーメンの二つの顔…老いていく農心(NONGSHIM)、輸出王者三養(SYMYANG)

大韓民国食品産業史において2024年と2025年は単なる会計年度の境界を超え、既存の秩序が根底から崩れ、新しいパラダイムが確立された「革命の時期」として記録されるだろう。過去数十年間、韓国ラーメン市場は「農心天下」だった。辛ラーメン、安城湯麺、チャパゲティに続く鉄壁のラインナップは、あえて侵すことのできない聖域のようだった。しかし今、我々は資本市場で起こっている信じがたい「ゴールデンクロス」を目撃している。長年の2位、かつては会社の存立さえ危うかった三養食品が株価100万ウォンの皇帝株時代を切り開き、時価総額と営業利益率の面で「巨人」農心を圧倒する現象が起きている。

この驚くべき地殻変動の裏を探るため、両企業の財務諸表から海外工場の稼働率、そしてマーケティング戦略の微細な亀裂まで徹底的に調べた。なぜ三養食品の「ブルダック」は世界中が熱狂する文化的現象となったのか？一方で、なぜ農心の「辛ラーメン」は依然として優れた製品であるにもかかわらず、資本市場で三養ほどの爆発的なバリュエーションを認められないのか？この質問に対する答えは単に「味」の違いにあるわけではない。これは変化するグローバル消費トレンドを読み取る感覚、リスクを負う経営陣の決断、そしてグローバルサプライチェーンを設計する戦略的視野の違いに起因する。

三養食品の現在を理解するには2010年代初頭、彼らが置かれていた切迫した状況に時計を戻さなければならない。当時三養はラーメンの元祖というタイトルが色あせるほど内需市場シェアの低下と新製品の不在で苦戦していた。革新は豊かさではなく欠乏から生まれるという経営学の格言のように、三養食品の復活は金正洙副会長の「切迫した発見」から始まった。

2011年、明洞のあるブルダック料理店で汗をかきながらも辛さを楽しむ人々を目撃した金副会長の直感は単なる製品開発指示ではなかった。それは「味の極限」を通じたカテゴリー創造だった。研究員たちは全国の有名なブルダック、ブルコプチャンの名店を巡り、辛いソース2トン、鶏1,200羽を消費する苛烈な研究過程を経た。開発段階で「辛すぎて人が食べられない」という内部の酷評はむしろこの製品の成功要因となった。適度に美味しいラーメンは世の中に溢れていた。しかし食べる過程自体が苦痛でありながら快感を与える、ドーパミンを刺激するラーメンはブルダック炒め麺が唯一だった。これは2012年発売当時ニッチ市場を狙ったが、結果的に世界的な「辛さチャレンジ」の火種となった。

三養食品が農心と最も顕著に差別化される点は製品を定義する方法である。農心にとってラーメンが「空腹を満たす一食」なら、三養にとってブルダック炒め麺は「遊び」であり「コンテンツ」だった。

2016年、YouTuber「イギリス人」ジョシュが打ち上げた「ブルダック炒め麺チャレンジ(Fire Noodle Challenge)」は三養食品が数百億ウォンの広告費を注ぎ込んでも得られない巨大なマーケティング資産となった。世界中のYouTuberやインフルエンサーたちは自発的にブルダック炒め麺を食べて苦しむ姿を配信し、これは言語と国境を超えた「ミーム(Meme)」として定着した。

三養食品はこの流れを逃さず「イーターエンターテインメント(EATertainment, 食べること+エンターテインメント)」戦略に昇華させた。単に製品を売るのではなく、消費者が参加して楽しめる「場」を提供したのだ。これは最近BTSのジミンなどK-POPスターたちがブルダック炒め麺を楽しむ姿が露出されることでさらに増幅された。三養食品はこれを通じて別途の莫大なマーケティング費用なしに世界97カ国にブランドを浸透させる効率性の極致を示した。これは伝統的なTV広告とスター・マーケティングに依存する農心の方式とは質的に異なるアプローチだった。

三養食品の株価が暴騰した根本的な理由は単に多く売れたからではなく、「高く、多く、効率的に」売れているからである。2025年上半期基準、三養食品の海外売上比率は約80%に迫る。これは内需企業の限界を完全に脱皮したことを意味する。

注目すべきは驚異的な営業利益率(OPM)である。2025年第1四半期三養食品の営業利益率は25.3%を記録した。これは食品製造業では不可能に近い数値で、まるでIT企業やバイオ企業の利益率を連想させる。

一方、農心の状況は厳しい。農心の2023年基準売上は3兆4千億ウォンを超え、辛ラーメンは依然としてグローバルベストセラーだ。しかし投資家たちの視線は冷たい。その理由は農心の収益構造が三養食品と正反対だからである。

農心の海外売上比率は約37%にとどまっている。これは依然として売上の60%以上を成長性が停滞した国内市場に依存していることを意味する。国内市場は人口減少と高齢化によりラーメン消費量が構造的に減少せざるを得ない環境である。この狭い市場でシェアを防衛するために農心は莫大な販促費と広告費を支出しなければならない。

さらに深刻なのは営業利益率である。農心の営業利益率は4〜6%台のボックス圏に閉じ込められている。三養食品の1/4水準である。これは原材料価格上昇分を製品価格に転嫁できない内需市場の特性によるものである。国際小麦価格が変動するたびに農心の利益は上下を繰り返す。海外比率が低く為替効果で原価負担を相殺する「自然ヘッジ」機能も三養より弱い。

辛ラーメンは偉大だが、老いている。グローバルZ世代にとって辛ラーメンは「美味しいラーメン」かもしれないが、ブルダック炒め麺のように友達と共有したい「クール(Cool)なアイテム」ではない。農心もこれを認識している。最近「モクテカン」の品薄現象や「辛ラーメン ザ・レッド」、「辛ラーメン トゥンバ」などのスピンオフ製品の発売はこの危機感の発露である。

特に農心は最近Netflixアニメーション「K-Pop Demon Hunters(ケデヘン)」とのコラボレーションを通じて若年層攻略に乗り出した。これは農心としては画期的な試みだが、三養のブルダックチャレンジのように自発的で有機的なバイラルに繋がるかは未知数である。ブルダックの成功は消費者が主導権を握った「ボトムアップ」文化だったのに対し、農心の戦略は依然として企業が主導する「トップダウン」キャンペーンの性格が強いためである。

市場は農心の速度に失望している。三養食品が密陽第2工場を電光石火のように完工し稼働に入ったのとは対照的に、農心の生産能力拡充は慎重すぎて遅い。初期投資費用に対する保守的なアプローチと石橋を叩いて渡る故・辛春浩会長時代からの企業文化が影響を及ぼしたと見られる。海外現地生産は物流費削減などの利点があるが、工場設立と安定化まで莫大な固定費が発生する。これは短期的に農心の営業利益率を削る要因として作用している。

三養食品は1963年に国内初のラーメンを発売したが、1989年の牛脂波動と2010年の会社の危機を経験し、崖っぷち戦術を体得した。オーナーの金正洙副会長はリスクを負い大胆な決断を下す「野性的衝動」を示した。

一方農心は数十年間1位を守り「管理のサムスン」と類似したシステム経営を定着させた。失敗を許容しない完璧主義は品質管理に有利だったが、急変するトレンドに機敏に反応するには足かせとなった。農心の意思決定構造は多分に保守的であり、ブルダック炒め麺のような破壊的で実験的な製品が内部品評会を通過するのは難しい構造的限界を持っている。

三養食品は「ブルダック」をラーメンではなくソース(Sauce)ブランドとして拡張した。ブルダックソース、ブルダックマヨ、ブルダックスナックなどに続くラインナップはラーメンを食べない消費者まで生態系に引き込んだ。これはまるでディズニーがIPを活用して映画、グッズ、テーマパークでお金を稼ぐ方式に似ている。

農心も「モクテカン」の成功後、様々な「カン」シリーズとコラボ製品を出しているが、これは単発ヒットにとどまるか既存ブランドの変奏に過ぎない。辛ラーメンが強力なブランドであることは確かだが、それが他のカテゴリーに無限に拡張されるプラットフォームとしての機能は弱い。農心の新製品は互いにシナジーを生むよりもそれぞれが戦いを繰り広げる形である。

農心は「最も韓国的な味が最も世界的な味」という哲学で正面勝負を挑んだ。赤いスープとコシのある麺はアジア圏では通じたが、スープ文化に慣れていない西欧圏の消費者には参入障壁だった。

三養のブルダック炒め麺は賢くも「炒め麺」という形式を取った。これはパスタや炒め料理に慣れた西欧人にとってはるかに親しみやすいフォーマットである。またチーズ、クリーム、ロゼなど西欧人が好む味を積極的に結合した「カルボブルダック」などの現地化製品は辛さの障壁を下げる決定的な役割を果たした。農心が「キムチ」と「辛いスープ」にこだわる時、三養は消費者が望む「美味しい辛さ」に柔軟に変身したのだ。

国内ラーメン市場で農心の地位は依然として堅固である。シェア50%以上を維持する農心の流通掌握力と辛ラーメン、チャパゲティのブランド忠誠度は簡単には崩れないだろう。2025年にも農心は新製品発売と既存製品のリニューアルを通じて3〜4%台の緩やかな売上成長を続けると見られる。

しかし「シェアの質」は変わるだろう。三養食品の国内シェアは現在10%中後半にとどまっているが、海外での成功が国内に逆輸入される「後光効果」が2026年まで続くであろう。若年層を中心に三養のブランド好感度が上昇し、コンビニエンスストアチャネルでのシェア格差は縮小する可能性が高い。特に農心が価格引き上げに苦しむ間に、三養はプレミアム乾麺やソース類市場を侵食し「営業利益基準シェア」を高めていくだろう。

今、資本市場は三養食品の手を挙げている。数字は嘘をつかない。三養の革新は農心の安定を圧倒した。しかし農心は底力のある企業である。50年以上積み上げてきた品質に対する信頼とグローバルネットワークは一朝一夕には崩れない。

2026年、我々は二つのシナリオのうち一つを目撃することになるだろう。三養食品が「ブルダック」を超えたグローバル総合食品企業に進化し農心を永遠に追い越すか、あるいは農心が骨を削る刷新で「巨人の帰還」を告げ王座を奪還するか。

明らかなのは、今のやり方のままではいけないということだ。三養は成功の陶酔を警戒しなければならず、農心は過去の栄光を忘れなければならない。絶えず変わる消費者の味覚と揺れ動く国際情勢の中で、変わらないことは淘汰されることと同義であることを両企業は肝に銘じなければならない。