[K-ECONOMY 2] K-拉麵的兩張臉…正在老去的農心(NONGSHIM)，出口之王三養(SYMYANG)

在韓國食品產業史上，2024年和2025年將被記錄為超越單純會計年度界限的“革命時期”，現有秩序將徹底崩潰，新的範式將被建立。過去幾十年，韓國拉麵市場一直是“農心天下”。辛拉麵、安城湯麵、炸醬麵等堅不可摧的產品線如同不可侵犯的聖域。然而現在，我們正在目睹資本市場上難以置信的“黃金交叉”。曾經是萬年老二，甚至一度公司生存岌岌可危的三養食品，開啟了股價100萬韓元皇帝股時代，在市值和營業利潤率方面壓倒了“巨人”農心。

為了揭開這一驚人地殼變動的背後，我們仔細檢查了兩家公司的財務報表、海外工廠的運行率以及營銷策略的微小裂縫。為什麼三養食品的“火雞麵”成為全球熱衷的文化現象？反之，為什麼農心的“辛拉麵”雖然仍然是優秀的產品，但在資本市場上卻未能獲得如三養般爆炸性的估值？這個問題的答案不僅僅在於“味道”的差異。這源於對變化的全球消費趨勢的敏銳感知、敢於承擔風險的管理層的決斷，以及設計全球供應鏈的戰略視野的差異。

要了解三養食品的現狀，必須將時鐘撥回到2010年代初期，當時他們面臨著絕望的境地。當時，三養作為拉麵的鼻祖，卻因內需市場份額下降和新產品缺乏而苦苦掙扎。正如管理學的格言所言，創新源於匱乏，三養食品的復興始於金正洙副會長的“迫切發現”。

2011年，金副會長在明洞的一家火雞餐廳目睹了人群汗流浹背卻享受辣味的場景，他的直覺並非僅僅是產品開發指示。那是通過“味道的極限”創造類別。研究人員走訪全國著名的火雞、火腸餐廳，經歷了消耗2噸辣醬、1200隻雞的艱苦研究過程。 在開發階段，內部對“太辣了，人無法食用”的惡評反而成為這款產品成功的因素。適度美味的拉麵已經充斥市場，但食用過程本身痛苦卻愉悅，刺激多巴胺的拉麵只有火雞炒麵。這在2012年推出時瞄準了利基市場，但最終成為全球“辣味挑戰”的導火索。

三養食品與農心最明顯的區別在於定義產品的方式。對農心來說，拉麵是“填飽肚子的餐食”，而對三養來說，火雞炒麵是“遊戲”和“內容”。

2016年，YouTuber“英國男孩”Josh發起的“火雞炒麵挑戰”成為三養食品無法通過投入數百億廣告費獲得的巨大營銷資產。 全球的YouTuber和影響者自發地拍攝自己吃火雞炒麵的痛苦樣子，這成為超越語言和國界的“迷因(Meme)”。   

三養食品沒有錯過這一潮流，將其昇華為“EATertainment（吃的娛樂）”戰略。 不僅僅是賣產品，而是為消費者提供參與和享受的“舞台”。這在最近BTS的Jimin等K-POP明星享用火雞炒麵的場景曝光後進一步放大。三養食品通過這一方式，無需額外的巨額營銷費用，就將品牌滲透到全球97個國家，展現了效率的極致。這與依賴傳統電視廣告和明星營銷的農心方式有質的不同。   

三養食品股價暴漲的根本原因不僅僅是因為賣得多，而是因為“賣得貴、賣得多、賣得有效率”。2025年上半年，三養食品的海外銷售比重接近80%。 這意味著完全擺脫了內需企業的限制。   

值得注意的是驚人的營業利潤率(OPM)。2025年第一季度，三養食品的營業利潤率達到25.3%。 這在食品製造業中被認為幾乎是不可能的數字，讓人聯想到IT企業或生物企業的利潤率。

反觀農心的情況並不樂觀。2023年，農心的銷售額超過3兆4千億韓元，辛拉麵仍然是全球暢銷產品。 然而，投資者的目光卻冷淡。原因在於農心的收益結構與三養食品截然相反。

農心的海外銷售比重僅約37%。這意味著其銷售額的60%以上仍依賴於增長停滯的國內市場。由於人口減少和老齡化，國內市場的拉麵消費量必然結構性減少。為了在這狹窄的市場中防守市場份額，農心不得不投入大量促銷費和廣告費。

更嚴重的是營業利潤率。農心的營業利潤率被困在4~6%的箱型區間。 僅為三養食品的1/4。這是因為內需市場的特性無法將原材料價格上漲轉嫁到產品價格上。每當國際小麥價格波動，農心的利潤就會反覆波動。海外比重低，無法通過匯率效應抵消成本壓力的“自然對沖”功能也比三養弱。

辛拉麵雖然偉大，但正在老去。對全球Z世代來說，辛拉麵可能是“美味的拉麵”，但不像火雞炒麵那樣是想與朋友分享的“酷(Cool)物品”。農心也意識到了這一點。最近“吃太康”的缺貨現象或“辛拉麵The Red”、“辛拉麵Tumba”等衍生產品的推出正是這種危機感的表現。   

特別是農心最近通過與Netflix動畫“K-Pop Demon Hunters(케데헌)”的合作，開始攻擊年輕一代。 這對農心來說是大膽的嘗試，但是否能像三養的火雞挑戰那樣自發且有機地成為病毒式傳播仍是未知數。火雞的成功是消費者主導的“自下而上”文化，而農心的策略仍然是企業主導的“自上而下”活動的性質。 

市場對農心的速度感到失望。與三養食品如閃電般完成密陽第二工廠並投入運營不同，農心的生產能力擴充不僅謹慎而且緩慢。這似乎受到從故申春浩會長時期以來的企業文化影響，對初期投資成本持保守態度，甚至在過河前也要敲打石橋。海外本地生產雖然有物流成本節約等優勢，但工廠設立和穩定化需要巨額固定成本。這在短期內成為侵蝕農心營業利潤率的因素。

三養食品於1963年首次在國內推出拉麵，但經歷了1989年的牛油事件和2010年的公司危機，掌握了懸崖戰術。作為所有者的金正洙副會長展現了敢於承擔風險和果斷決策的“野性衝動”。

反觀農心，數十年來一直保持第一，並安裝了類似於“管理的三星”的系統管理。對失敗不予容忍的完美主義有利於質量管理，但在迅速變化的趨勢中反應靈敏卻成為了枷鎖。農心的決策結構相當保守，像火雞炒麵這樣破壞性和實驗性的產品很難通過內部品評會，這是結構性限制。

三養食品將“火雞”擴展為非拉麵的醬料品牌。火雞醬、火雞蛋黃醬、火雞零食等產品線將不吃拉麵的消費者也吸引到生態系統中。這就像迪士尼利用IP賺取電影、商品和主題公園的方式。

農心在“吃太康”成功後也推出了各種“康”系列和合作產品，但這些僅限於一次性熱銷或現有品牌的變奏。辛拉麵雖然是強大的品牌，但作為無限擴展到其他類別的平台功能較弱。農心的新產品之間並未產生協同效應，而是各自為戰。

農心以“最韓國的味道是最世界的味道”為理念，正面迎戰。紅色湯底和有嚼勁的麵條在亞洲地區行得通，但對於不習慣湯文化的西方消費者來說卻是一道門檻。

三養的火雞炒麵聰明地採用了“炒麵”形式。這對於習慣於意大利麵或炒菜的西方人來說更為熟悉。此外，積極結合西方人喜愛的口味如奶酪、奶油、玫瑰等的“卡爾博火雞”等本地化產品在降低辣味門檻方面發揮了決定性作用。當農心堅持“泡菜”和“辣湯”時，三養靈活地轉變為消費者想要的“美味辣味”。

在國內拉麵市場，農心的地位仍然穩固。保持50%以上的市場份額，農心的分銷掌控力和辛拉麵、炸醬麵的品牌忠誠度不會輕易崩潰。2025年，農心通過推出新產品和現有產品的更新，預計將繼續保持3~4%的緩慢銷售增長。   

然而，“市場份額的質量”將會改變。三養食品的國內市場份額目前停留在10%中後段，但海外的成功將在2026年持續帶來“光環效應”回流國內。隨著年輕一代對三養品牌偏好的上升，便利店渠道的市場份額差距可能會縮小。特別是在農心面臨價格上漲困難的同時，三養將通過侵蝕高端乾麵或醬料市場來提高“以營業利潤為基準的市場份額”。

目前資本市場正在支持三養食品。數字不會說謊。三養的創新壓倒了農心的穩定。然而，農心是一家有實力的公司。超過50年積累的質量信任和全球網絡不會在一夜之間崩潰。

2026年，我們將見證兩種情景之一。三養食品將超越“火雞”進化為全球綜合食品企業，永遠甩開農心，或者農心通過削骨的革新宣布“巨人的歸來”，奪回王座。

顯然，按照現在的方式是不行的。三養應該警惕成功的陶醉，而農心應該忘記過去的榮耀。在不斷變化的消費者口味和動盪的國際形勢中，不變就是被淘汰的同義詞，兩家公司必須牢記這一點。