![[K-ECONOMY 2] K-राम्रोनको दुई अनुहार… बुढो हुँदै गएको नोंगशिम(NONGSHIM), निर्यात राजा साम्याङ(SYMYANG) [Magazine Kave=Park Sunam]](https://cdn.magazinekave.com/w768/q75/article-images/2026-01-07/4acc361e-02ec-463f-a730-aed3864cd284.jpg)
दक्षिण कोरियाको खाद्य उद्योगको इतिहासमा 2024 र 2025 वर्षहरू केवल लेखा वर्षको सीमा भन्दा पर, विद्यमान व्यवस्था पूर्ण रूपमा ध्वस्त भएको र नयाँ परिप्रेक्ष्य स्थापित भएको 'क्रान्तिको समय' को रूपमा लेखिनेछ। विगत केही दशकहरूमा कोरियाली राम्रोन बजार 'नोंगशिमको साम्राज्य' थियो। शिनराम्योन, अन्सङ्ताङम्योन, चापागेटीको रूपमा रहेको बलियो लाइनअपलाई चुनौती दिन सक्ने कुनै पनि क्षेत्र थिएन। तर अहिले, हामी पुँजी बजारमा भइरहेको अविश्वसनीय 'गोल्डन क्रस' को साक्षी बनिरहेका छौं। सधैं दोस्रो स्थानमा रहेको, एक समय कम्पनीको अस्तित्व नै संकटमा परेको साम्याङ फूड्सले १०० लाख वोनको सम्राट शेयर युगको उद्घाटन गर्दै बजार पूँजीकरण र सञ्चालन मुनाफा दरको दृष्टिकोणमा 'विशाल' नोंगशिमलाई पराजित गरेको घटना हो।
यस अद्भुत भूगर्भीय परिवर्तनको पछाडि के छ भनेर पत्ता लगाउन दुई कम्पनीहरूको वित्तीय विवरणहरूदेखि विदेशी कारखानाहरूको सञ्चालन दर, र मार्केटिङ रणनीतिहरूको सूक्ष्म दरारहरू सम्म सबै कुरा जाँच गरियो। किन साम्याङ फूड्सको 'बुल्डाक' विश्वव्यापी रूपमा एक सांस्कृतिक घटना बन्यो? अर्कोतर्फ, किन नोंगशिमको 'शिनराम्योन' अझै पनि उत्कृष्ट उत्पादन भए तापनि पुँजी बजारमा साम्याङ जत्तिकै विस्फोटक मूल्यांकन प्राप्त गर्न सक्दैन? यस प्रश्नको उत्तर केवल 'स्वाद' को भिन्नतामा छैन। यो परिवर्तनशील विश्वव्यापी उपभोक्ता प्रवृत्तिहरूलाई पढ्ने संवेदनशीलता, जोखिम लिन सक्ने व्यवस्थापनको निर्णय, र विश्वव्यापी आपूर्ति श्रृंखला डिजाइन गर्ने रणनीतिक दृष्टिकोणको भिन्नतामा आधारित छ।
साम्याङ फूड्सको वर्तमानलाई बुझ्न 2010 को दशकको शुरुवातमा, उनीहरू रहेको संकटपूर्ण अवस्थामा घडी फर्काउनु पर्छ। त्यतिबेला साम्याङले राम्रोनको मूल उपाधि भए तापनि घरेलु बजारको हिस्सा घट्दै गएको र नयाँ उत्पादनको अभावमा संघर्ष गरिरहेको थियो। व्यवस्थापनको एक भनाइ जस्तै, 'नवीनता समृद्धिबाट होइन, अभावबाट आउँछ', साम्याङ फूड्सको पुनरुत्थान किम जङ्गसु उपाध्यक्षको 'संकटपूर्ण खोज' बाट सुरु भयो।
2011 मा, म्यङ्डोङको एक बुल्डाक रेस्टुरेन्टमा पसिना बगाउँदै भए पनि मसालेदार स्वादको आनन्द लिइरहेको भीडलाई देखेपछि किम उपाध्यक्षको अन्तर्ज्ञान केवल उत्पादन विकास निर्देशन मात्र थिएन। त्यो 'स्वादको चरम' मार्फत श्रेणी सिर्जना थियो। अनुसन्धानकर्ताहरूले देशभरका प्रसिद्ध बुल्डाक, बुल्गोप्चाङ रेस्टुरेन्टहरूमा भ्रमण गर्दै मसालेदार सस 2 टन, कुखुरा 1,200 वटा उपभोग गर्दै कठोर अनुसन्धान प्रक्रिया पूरा गरे। विकास चरणमा "धेरै मसालेदार छ, मानिसले खान सक्दैन" भन्ने आन्तरिक आलोचना यस उत्पादनको सफलताको कारण बन्यो। सामान्यतया स्वादिष्ट राम्रोन संसारमा भरिएको थियो। तर खाने प्रक्रिया नै पीडादायक भए पनि आनन्ददायक, डोपामिनलाई उत्तेजित गर्ने राम्रोन भने बुल्डाकबोक्कुम्योन मात्र थियो। यो 2012 मा लन्च हुँदा एक सानो बजारलाई लक्षित गरिएको थियो, तर अन्ततः विश्वव्यापी 'मसालेदार चुनौती' को शुरुवात बन्यो।
साम्याङ फूड्स नोंगशिमसँग सबैभन्दा स्पष्ट रूपमा भिन्न हुने बिन्दु उत्पादनलाई परिभाषित गर्ने तरिका हो। नोंगशिमका लागि राम्रोन 'भोक मेटाउने एक भोजन' हो भने, साम्याङका लागि बुल्डाकबोक्कुम्योन 'खेल' र 'सामग्री' हो।
2016 मा, युट्युबर 'इङ्गलिसम्यान' जोशले सुरु गरेको 'बुल्डाकबोक्कुम्योन चुनौती (Fire Noodle Challenge)' साम्याङ फूड्सले सयौं करोड वोनको विज्ञापन खर्च गरेर पनि प्राप्त गर्न नसक्ने ठूलो मार्केटिङ सम्पत्ति बन्यो। विश्वभरका युट्युबर र इन्फ्लुएन्सरहरूले स्वेच्छाले बुल्डाकबोक्कुम्योन खाँदै पीडित हुने दृश्यहरू प्रसारण गरे, र यो भाषा र सीमाना पार गर्ने 'मेम' को रूपमा स्थापित भयो।
साम्याङ फूड्सले यस प्रवृत्तिलाई नछुटाई 'इटरटेन्मेन्ट (EATertainment, खाने कुरा+मनोरञ्जन)' रणनीतिमा रूपान्तरण गर्यो। केवल उत्पादन बेच्ने मात्र होइन, उपभोक्ताहरूले सहभागी र आनन्द लिन सक्ने 'मञ्च' तयार गर्यो। यो हालै BTS का जिमिन जस्ता K-POP स्टारहरूले बुल्डाकबोक्कुम्योनको आनन्द लिइरहेको दृश्यहरू देखिएपछि अझै बढेको छ। साम्याङ फूड्सले यसलाई कुनै ठूलो मार्केटिङ खर्च बिना नै विश्वभरका 97 देशमा ब्रान्डलाई प्रवेश गराउने दक्षताको चरम देखायो। यो परम्परागत टिभी विज्ञापन र स्टार मार्केटिङमा निर्भर नोंगशिमको तरिकासँग गुणात्मक रूपमा फरक दृष्टिकोण थियो।
साम्याङ फूड्सको शेयर मूल्य बढेको मुख्य कारण केवल धेरै बिक्री भएको होइन, 'महँगो, धेरै, दक्षतापूर्वक' बिक्री भएको हो। 2025 को पहिलो छमाहीको आधारमा, साम्याङ फूड्सको विदेशी बिक्रीको हिस्सा लगभग 80% मा पुगेको छ। यो घरेलु कम्पनीको सीमालाई पूर्ण रूपमा पार गरेको अर्थ हो।
ध्यान दिनु पर्ने कुरा भनेको अद्भुत सञ्चालन मुनाफा दर (OPM) हो। 2025 को पहिलो त्रैमासिकमा साम्याङ फूड्सको सञ्चालन मुनाफा दर 25.3% थियो। यो खाद्य निर्माण उद्योगमा असम्भव जस्तै मानिने संख्या हो, जसले IT कम्पनी वा बायो कम्पनीको मुनाफा दरलाई सम्झाउँछ।
अर्कोतर्फ, नोंगशिमको स्थिति सजिलो छैन। नोंगशिमको 2023 को आधारमा बिक्री 3 ट्रिलियन 4 सय अर्ब वोन पार गरेको छ, र शिनराम्योन अझै पनि विश्वव्यापी बेस्टसेलर हो। तर लगानीकर्ताहरूको दृष्टिकोण चिसो छ। यसको कारण नोंगशिमको मुनाफा संरचना साम्याङ फूड्सको विपरीत छ।
नोंगशिमको विदेशी बिक्रीको हिस्सा लगभग 37% मा सीमित छ। यसको अर्थ अझै पनि बिक्रीको 60% भन्दा बढीको वृद्धि स्थिर भएको घरेलु बजारमा निर्भर छ। घरेलु बजार जनसंख्या घट्दै गएको र वृद्ध हुँदै गएको कारण राम्रोनको खपत संरचनात्मक रूपमा घट्न सक्ने वातावरण हो। यस साँघुरो बजारमा हिस्सा बचाउन नोंगशिमले ठूलो प्रचार खर्च र विज्ञापन खर्च गर्नुपर्छ।
अझ गम्भीर कुरा भनेको सञ्चालन मुनाफा दर हो। नोंगशिमको सञ्चालन मुनाफा दर 4~6% को दायरा भित्र फसेको छ। साम्याङ फूड्सको 1/4 स्तरमा। यो कच्चा मालको मूल्य वृद्धि उत्पादन मूल्यमा स्थानान्तरण गर्न नसक्ने घरेलु बजारको विशेषता हो। अन्तर्राष्ट्रिय गहुँको मूल्य हल्लिँदा नोंगशिमको मुनाफा उफ्रन्छ। विदेशी हिस्सा कम भएकोले विनिमय दरको प्रभावले लागतको बोझलाई कम गर्ने 'प्राकृतिक हेज' कार्यक्षमता साम्याङ भन्दा कमजोर छ।
शिनराम्योन महान छ, तर बुढो हुँदैछ। विश्वव्यापी Z पिढीका लागि शिनराम्योन 'स्वादिष्ट राम्रोन' हुन सक्छ, तर बुल्डाकबोक्कुम्योन जस्तै साथीहरूसँग साझा गर्न चाहने 'कूल' वस्तु होइन। नोंगशिमले यसलाई बुझिरहेको छ। हालै 'मोक्टेगाङ' को अभाव घटना वा 'शिनराम्योन द रेड', 'शिनराम्योन टुम्बा' जस्ता स्पिनअफ उत्पादनहरूको प्रक्षेपण यस संकटको अभिव्यक्ति हो।
विशेष गरी नोंगशिमले हालै नेटफ्लिक्स एनिमेशन 'K-Pop Demon Hunters (केडेहन)' सँगको सहकार्य मार्फत युवा पिढीलाई लक्षित गरेको छ। यो नोंगशिमको लागि एक साहसी प्रयास हो, तर साम्याङको बुल्डाक चुनौती जस्तै स्वेच्छिक र जैविक भाइरलमा परिणत हुनेछ कि छैन भन्ने अनिश्चित छ। बुल्डाकको सफलता उपभोक्ताले नेतृत्व गरेको 'तलबाट माथि' संस्कृति थियो, जबकि नोंगशिमको रणनीति अझै पनि कम्पनीले नेतृत्व गरेको 'माथिबाट तल' अभियानको विशेषता हो।
बजार नोंगशिमको गति प्रति निराश छ। साम्याङ फूड्सले मिल्याङ 2 कारखानालाई बिजुलीको गतिमा पूरा गरेर सञ्चालनमा ल्याएको छ, जबकि नोंगशिमको उत्पादन क्षमता विस्तार सावधानीपूर्वक नभएर ढिलो छ। प्रारम्भिक लगानी लागतको बारेमा सावधानीपूर्वक दृष्टिकोण र ढुंगा पनि ठोक्काएर पार गर्ने स्वर्गीय शिन चून हो अध्यक्षको समयदेखि कम्पनी संस्कृतिले प्रभाव पारेको देखिन्छ। विदेशी स्थानीय उत्पादनले ढुवानी लागत घटाउने जस्ता फाइदा छन्, तर कारखाना स्थापना र स्थिरीकरण सम्म ठूलो स्थिर लागत उत्पन्न हुन्छ। यो अल्पकालिक रूपमा नोंगशिमको सञ्चालन मुनाफा दरलाई कम गर्ने कारकको रूपमा कार्य गरिरहेको छ।
साम्याङ फूड्सले 1963 मा देशको पहिलो राम्रोन लन्च गरेको थियो, तर 1989 मा उजी संकट र 2010 मा कम्पनीको संकटको सामना गर्दै चट्टानको किनार रणनीति सिक्यो। मालिक किम जङ्गसु उपाध्यक्षले जोखिम लिन र साहसी निर्णय लिन 'जंगली आवेग' देखाए।
अर्कोतर्फ, नोंगशिमले दशकौंसम्म पहिलो स्थान कायम राख्दै 'प्रबन्धनको सामसङ' जस्तै प्रणाली व्यवस्थापनलाई स्थापित गर्यो। असफलतालाई स्वीकार नगर्ने पूर्णतावाद गुणस्तर व्यवस्थापनमा लाभदायक थियो, तर परिवर्तनशील प्रवृत्तिहरूमा चाँडै प्रतिक्रिया दिनमा बाधा बन्यो। नोंगशिमको निर्णय संरचना धेरै रूढिवादी छ, र बुल्डाकबोक्कुम्योन जस्ता विनाशकारी र प्रयोगात्मक उत्पादनहरू आन्तरिक समीक्षा पास गर्न गाह्रो संरचनात्मक सीमाहरू छन्।
साम्याङ फूड्सले 'बुल्डाक' लाई राम्रोन नभई सस (Sauce) ब्रान्डको रूपमा विस्तार गर्यो। बुल्डाक सस, बुल्डाक मायो, बुल्डाक स्न्याक जस्ता लाइनअपले राम्रोन नखाने उपभोक्ताहरूलाई पनि पारिस्थितिकी तन्त्रमा ल्यायो। यो डिज्नीले IP लाई प्रयोग गरेर फिल्म, सामान, थिम पार्कबाट पैसा कमाउने तरिकासँग मिल्दोजुल्दो छ।
नोंगशिमले पनि 'मोक्टेगाङ' को सफलतापछि विभिन्न 'गाङ' श्रृंखला र सहकार्य उत्पादनहरू लन्च गरेको छ, तर यो एकल हिटमा सीमित छ वा विद्यमान ब्रान्डको भिन्नतामा सीमित छ। शिनराम्योन एक शक्तिशाली ब्रान्ड हो भन्ने निश्चित छ, तर यो अन्य श्रेणीमा अनन्त विस्तार हुने प्लेटफर्मको रूपमा कार्य गर्ने क्षमता कमजोर छ। नोंगशिमका नयाँ उत्पादनहरू एकअर्कासँग तालमेल गर्नुभन्दा अलग-अलग लडाइँ लडिरहेका छन्।
नोंगशिमले "सबैभन्दा कोरियाली स्वाद सबैभन्दा विश्वव्यापी स्वाद हो" भन्ने दर्शनलाई प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धामा राख्यो। रातो सूप र चपचप नूडल्स एशियाली क्षेत्रमा सफल भए, तर सूप संस्कृतिमा अभ्यस्त नभएका पश्चिमी उपभोक्ताहरूका लागि प्रवेश बाधा थियो।
साम्याङको बुल्डाकबोक्कुम्योनले चतुराईपूर्वक 'फ्राइड नूडल्स' को रूप लियो। यो पास्ता वा फ्राइड डिशमा अभ्यस्त पश्चिमीहरूका लागि धेरै परिचित फर्म्याट हो। साथै चिज, क्रीम, रोजे जस्ता पश्चिमीहरूले मन पराउने स्वादलाई सक्रिय रूपमा संयोजन गरेको 'कार्बोबुल्डाक' जस्ता स्थानीयकरण उत्पादनहरूले मसालेदार स्वादको बाधालाई कम गर्ने निर्णायक भूमिका खेले। नोंगशिमले 'किम्ची' र 'मसालेदार सूप' लाई अडिग राख्दा, साम्याङले उपभोक्ताले चाहेको 'स्वादिष्ट मसालेदार स्वाद' मा लचिलो रूपमा परिवर्तन गर्यो।
घरेलु राम्रोन बजारमा नोंगशिमको स्थिति अझै पनि बलियो छ। 50% भन्दा बढीको हिस्सा कायम राख्ने नोंगशिमको वितरण नियन्त्रण र शिनराम्योन, चापागेटीको ब्रान्ड निष्ठा सजिलैसँग भत्किने छैन। 2025 मा पनि नोंगशिमले नयाँ उत्पादन लन्च र विद्यमान उत्पादनको नवीकरण मार्फत 3~4% को मन्द बिक्री वृद्धि जारी राख्ने देखिन्छ।
तर 'हिस्साको गुणस्तर' फरक हुनेछ। साम्याङ फूड्सको घरेलु हिस्सा हाल 10% को मध्यमा सीमित छ, तर विदेशमा सफलताले घरेलुमा पुनः आयात हुने 'हेलो प्रभाव' 2026 सम्म जारी रहनेछ। युवा पिढीलाई केन्द्रित गर्दै साम्याङको ब्रान्ड प्राथमिकता बढ्दै जाँदा, सुविधा स्टोर च्यानलमा हिस्साको अन्तर घट्ने सम्भावना छ। विशेष गरी नोंगशिमले मूल्य वृद्धि गर्न कठिनाइ भोगिरहेको बेला, साम्याङले प्रिमियम ड्राइड नूडल्स वा सस बजारलाई कब्जा गर्दै 'सञ्चालन मुनाफा आधारमा हिस्सा' बढाउनेछ।
अहिले पुँजी बजार साम्याङ फूड्सको पक्षमा छ। संख्या झूट बोल्दैन। साम्याङको नवप्रवर्तनले नोंगशिमको स्थिरतालाई पराजित गर्यो। तर नोंगशिम एक शक्तिशाली कम्पनी हो। 50 वर्षभन्दा बढी समयसम्म निर्माण गरेको गुणस्तरमा विश्वास र विश्वव्यापी नेटवर्क एकै दिनमा भत्किने छैन।
2026 मा, हामी दुईवटा परिदृश्य मध्ये एकको साक्षी हुनेछौं। साम्याङ फूड्सले 'बुल्डाक' लाई पार गर्दै विश्वव्यापी समग्र खाद्य कम्पनीमा रूपान्तरण गर्दै नोंगशिमलाई सधैंका लागि पछाडि पार्नेछ वा नोंगशिमले हड्डी काट्ने पुनरुत्थान गर्दै 'विशालको पुनरागमन' को घोषणा गर्दै सिंहासन पुनः प्राप्त गर्नेछ।
स्पष्ट कुरा के हो भने, अहिलेको तरिकाले हुँदैन। साम्याङले सफलताको मादकता प्रति सतर्क रहनु पर्छ र नोंगशिमले विगतको महिमा बिर्सनु पर्छ। उपभोक्ताको स्वाद निरन्तर परिवर्तन भइरहने र अन्तर्राष्ट्रिय परिदृश्य हल्लिँदै गर्दा, परिवर्तन नगर्ने कुरा समाप्त हुने कुरा हो भन्ने कुरा दुई कम्पनीले सम्झनु पर्छ।
