[K-ECONOMY 2] שני הפנים של ק-ראמן… נונגשימ (NONGSHIM) המזדקן, סמיונג (SYMYANG) מלך הייצוא

בשנת 2024 ו-2025, תעשיית המזון של דרום קוריאה תירשם כתקופת 'מהפכה', לא רק כגבול של שנה חשבונאית פשוטה, אלא כאשר הסדר הקיים יתמוטט לחלוטין ויתבסס פרדיגמה חדשה. בשנים האחרונות, שוק הראמן הקוריאני היה 'עולם נונגשימ'. המוצרים המובילים כמו שין ראמן, אנסונג טאנג מיון, וצ'אפה גטי היו כמו מבצר שלא ניתן לגעת בו. אך כיום, אנו עדים ל'קרוס הזהב' המדהים המתרחש בשוק ההון. סמיונג פוד, שהייתה במשך שנים רבות במקום השני, והייתה פעם בסכנת קיום, פותחת עידן של מניות בשווי מיליון וון, ומביאה לתופעה שבה היא עוקפת את 'הענק' נונגשימ מבחינת שווי שוק ורווחיות תפעולית.

כדי לחקור את השינויים המדהימים הללו, בדקתי את דוחות הכספים של שתי החברות, את שיעור הפעולה של המפעלים בחו"ל, ואת הסדקים הקטנים באסטרטגיות השיווק. מדוע ה'בולדק' של סמיונג הפך לתופעה תרבותית שמלהיבה את העולם? מנגד, מדוע ה'שין ראמן' של נונגשימ, למרות היותו מוצר מצוין, לא זוכה להערכה הפיצוץית בשוק ההון כמו סמיונג? התשובה לשאלה זו אינה פשוטה כמו 'ההבדל בטעם'. מדובר בהבדלים בין היכולת לקרוא את מגמות הצריכה הגלובליות המשתנות, ההחלטות הנועזות של ההנהלה לקחת סיכונים, והראייה האסטרטגית בתכנון שרשרת האספקה הגלובלית.

כדי להבין את ההווה של סמיונג פוד, יש לחזור לשנות ה-2010, למצב הדחוק שבו הם היו. באותה תקופה, סמיונג הייתה במצב קשה, עם ירידה בשיעור השוק המקומי וחוסר במוצרים חדשים, מה שהפך את הכותרת של 'המקור של הראמן' ללא רלוונטית. כמו שאומרת האמרה בניהול, חדשנות נובעת לא מעושר אלא מחוסר, תחייתה של סמיונג פוד החלה מה'גילוי הדחוף' של סגן הנשיא קים ג'ונג-סו.

בשנת 2011, כאשר קים ראה את ההמון נהנה מהטעמים החריפים במסעדת בולדק במיונגדונג, האינטואיציה שלו לא הייתה רק הוראת פיתוח מוצר. זה היה יצירת קטגוריה דרך 'קצה הטעם'. החוקרים עברו בין מסעדות בולדק המפורסמות ברחבי הארץ, והשתמשו ב-2 טון רוטב חריף ו-1,200 עופות בתהליך מחקר קשה. בשלב הפיתוח, הביקורת הפנימית שציינה "זה חריף מדי בשביל שאנשים יאכלו" הפכה לגורם ההצלחה של המוצר. ראמן טעים במידה סבירה היה בשפע בעולם. אך הראמן שגרם לתהליך האכילה להיות כואב אך מספק, מעורר דופמין, היה רק הבולדק. זה היה מיועד לשוק נישתי כאשר הושק בשנת 2012, אך בסופו של דבר הפך לזרז של אתגר ה'חריף' הגלובלי.

הנקודה שבה סמיונג פוד מתבדלת באופן הברור ביותר מנונגשימ היא הדרך בה הם מגדירים את המוצר. אם עבור נונגשימ הראמן הוא 'ארוחה שממלאה רעב', עבור סמיונג הבולדק הוא 'משחק' ו'תוכן'.

בשנת 2016, אתגר ה'בולדק' שהשיק יוטיובר 'הגבר הבריטי' ג'וש הפך לנכס שיווקי עצום שסמיונג פוד לא יכלה להשיג גם אם השקיעה מאות מיליוני וונים בפרסום. יוטיוברים ומשפיענים ברחבי העולם שידרו את סבלם כשהם אוכלים בולדק, והפך ל'מם' שחוצה שפות וגבולות.

סמיונג פוד לא החמיצה את הזרם הזה והפכה אותו לאסטרטגיית 'איטרטיינמנט (EATertainment, אכילה + בידור)'. הם לא רק מכרו מוצר, אלא יצרו 'במה' שבה הצרכנים יכולים להשתתף וליהנות. זה התגבר עוד יותר כאשר כוכבי K-POP כמו ג'ימין מ-BTS נראו נהנים מבולדק. סמיונג פוד הראתה יעילות מרבית בכך שהחדירה את המותג ל-97 מדינות ברחבי העולם ללא הוצאות פרסום עצומות. זה היה גישה איכותית שונה מהשיטה של נונגשימ, שתלויה בפרסום בטלוויזיה ובשיווק כוכבים.

הסיבה הבסיסית לעליית מניות סמיונג פוד היא לא רק מכיוון שהם מכרו הרבה, אלא מכיוון שהם 'מוכרים ביוקר, הרבה, וביעילות'. נכון למחצית הראשונה של 2025, שיעור המכירות בחו"ל של סמיונג פוד מתקרב ל-80%. זה מצביע על כך שהם התגברו לחלוטין על מגבלות של חברה מקומית.

יש לשים לב לרווחיות התפעולית המדהימה (OPM). ברבעון הראשון של 2025, רווחיות התפעול של סמיונג פוד הגיעה ל-25.3%. זהו מספר שנחשב לבלתי אפשרי בתעשיית המזון, המזכיר את הרווחיות של חברות IT או ביוטכנולוגיה.

מנגד, המצב של נונגשימ אינו קל. נכון לשנת 2023, ההכנסות של נונגשימ עברו את ה-34 טריליון וון, וה'שין ראמן' עדיין הוא המוצר הנמכר ביותר בעולם. אך תשומת הלב של המשקיעים קרה. הסיבה היא שהמבנה הרווחי של נונגשימ הוא הפוך מזה של סמיונג פוד.

שיעור המכירות בחו"ל של נונגשימ עומד על כ-37%. זה אומר שהם עדיין תלויים בשוק המקומי, שבו יותר מ-60% מההכנסות מגיעות משוק שצמיחתו מעוכבת. השוק המקומי מצוי בסביבה שבה צריכת הראמן מצטמצמת באופן מבני עקב ירידת האוכלוסייה והזדקנות. כדי להגן על נתח השוק הזה, נונגשימ נדרשת להוציא הוצאות פרסום ומכירה עצומות.

מה שמדאיג יותר הוא רווחיות התפעול. רווחיות התפעול של נונגשימ תקועה בטווח של 4-6%, שזה רבע מרווחיות התפעול של סמיונג פוד. זה נובע מהמאפיינים של השוק המקומי שבו הם לא מצליחים להעביר את עליית מחירי חומרי הגלם למחירי המוצרים. בכל פעם שמחירי החיטה הבינלאומיים מתנדנדים, הרווח של נונגשימ מתנדנד גם הוא. תפקוד ה'הגנה הטבעית' שמפצה על עלויות הייצור עקב השפעות שער החליפין חלש יותר מזה של סמיונג.

ה'שין ראמן' הוא מוצר נהדר, אך הוא מזדקן. עבור דור ה-Z הגלובלי, ה'שין ראמן' עשוי להיות 'ראמן טעים', אך הוא לא פריט 'קול' שתרצו לשתף עם חברים כמו הבולדק. נונגשימ מודעת לכך. השקת מוצרים כמו 'מקטה קאנג' או 'שין ראמן דה רד', 'שין ראמן טומבה' היא תוצאה של תחושת חירום זו.

בעיקרון, נונגשימ החלה לאחרונה בשיתוף פעולה עם האנימציה של נטפליקס 'K-Pop Demon Hunters (קדיהון)' כדי לפנות לקהל הצעיר. זהו ניסיון נועז עבור נונגשימ, אך לא ברור אם זה יוביל לוויראליות אורגנית כמו אתגר הבולדק של סמיונג. ההצלחה של הבולדק הייתה תרבות 'מלמטה למעלה' שבה הצרכנים החזיקו בכוח, בעוד שהאסטרטגיה של נונגשימ עדיין נוטה להיות קמפיין 'מלמעלה למטה' שבו החברה מובילה.

השוק מאוכזב מהקצב של נונגשימ. בעוד שסמיונג פוד סיימה את בניית המפעל השני שלה במיליאנג במהירות רבה והחלה לפעול, הרחבת יכולת הייצור של נונגשימ היא זהירה ואיטית. זה נראה כי הגישה השמרנית להשקעות הראשוניות והתרבות העסקית שהחלה בימי היו"ר המנוח שין צ'ון-הו משפיעות על כך. ייצור מקומי בחו"ל מציע יתרונות כמו חיסכון בעלויות לוגיסטיות, אך הקמת המפעל וייצובו כרוכים בהוצאות קבועות עצומות. זה משפיע על רווחיות התפעול של נונגשימ בטווח הקצר.

סמיונג פוד השיקה את הראמן הראשון בדרום קוריאה בשנת 1963, אך חוותה את משבר ה-UH וקריסה בשנת 2010, מה שהוביל אותה לאמץ טקטיקות קצה. הבעלים קים ג'ונג-סו הראה 'דחף פראי' על ידי לקיחת סיכונים והחלטות נועזות.

מנגד, נונגשימ שמרה על מעמדה הראשון במשך עשרות שנים והקימה מערכת ניהול דומה ל'סמסונג של הניהול'. הפרפקציוניזם שאינו סובל כישלון היה מועיל בניהול איכות, אך הפך למגבלה בתגובה מהירה למגמות המשתנות. מבנה קבלת ההחלטות של נונגשימ הוא שמרני מאוד, ומוצרים חדשניים וניסיוניים כמו הבולדק מתקשים לעבור את הביקורת הפנימית.

סמיונג פוד הרחיבה את 'בולדק' לא רק כמותג ראמן אלא גם כמותג רוטב. המוצרים כמו רוטב בולדק, מיונז בולדק, וחטיפי בולדק משכו גם צרכנים שאינם אוכלים ראמן. זה דומה לאופן שבו דיסני משתמשת בזכויות קניין רוחני כדי להרוויח כסף מסרטים, מוצרים, ופארקי נושא.

נונגשימ גם השיקה לאחר הצלחת 'מקטה קאנג' סדרות שונות של 'קאנג' ומוצרים משולבים, אך אלו נשארים להיטים חד פעמיים או וריאציות של מותגים קיימים. ברור שה'שין ראמן' הוא מותג חזק, אך תפקודו כפלטפורמה להתרחבות בלתי מוגבלת לקטגוריות אחרות הוא חלש. המוצרים החדשים של נונגשימ לא יוצרים סינרגיה אלא נלחמים זה בזה.

נונגשימ לקחה את הסיכון עם הפילוסופיה "הטעם הקוריאני ביותר הוא הטעם הגלובלי ביותר". המרק האדום והאטריות האלסטיות הצליחו באסיה, אך היוו מחסום עבור צרכנים במערב שאינם רגילים לתרבות המרק.

הבולדק של סמיונג אימץ בחוכמה את פורמט ה'ראמן המטוגן'. זהו פורמט הרבה יותר מוכר עבור המערביים המורגלים לפסטה או למאכלים מטוגנים. בנוסף, מוצרים מקומיים כמו 'קארבו בולדק' שמשלבים טעמים המועדפים על המערביים כמו גבינה, שמנת ורוזה, שיחקו תפקיד מכריע בהפחתת מחסום החריף. כאשר נונגשימ התעקשה על 'קימצ'י' ו'מרק חריף', סמיונג הפכה את עצמה לגמישה עם 'טעם חריף טעים' שהצרכנים רוצים.

מעמדה של נונגשימ בשוק הראמן המקומי עדיין חזק. עם נתח שוק של מעל 50%, כוח ההפצה של נונגשימ והנאמנות למותגים כמו 'שין ראמן' ו'צ'אפה גטי' לא יקרסו בקלות. גם בשנת 2025, נונגשימ צפויה להמשיך בצמיחה מתונה של 3-4% בהכנסות דרך השקת מוצרים חדשים וחידוש מוצרים קיימים.

עם זאת, 'איכות הנתח' תשתנה. נתח השוק של סמיונג פוד עומד כיום על כ-10% בסביבות, אך ההצלחה בחו"ל תביא ל'אפקט הילה' שיחזיק עד 2026. עם עליית העדפת המותג של סמיונג בקרב הצעירים, יש סיכוי שהפער בנתח השוק בערוצי הנוחות יקטן. במיוחד כאשר נונגשימ נתקלת בקשיים בהעלאת מחירים, סמיונג תחדור לשוק המוצרים היבשים או הרטבים ותשפר את 'נתח השוק לפי רווחיות תפעול'.

כעת, שוק ההון תומך בסמיונג פוד. המספרים לא משקרים. החדשנות של סמיונג גברה על היציבות של נונגשימ. אך נונגשימ היא חברה עם פוטנציאל. האמון באיכות שנצבר במשך יותר מ-50 שנה ורשת הגלובלית לא יתמוטטו בן לילה.

בשנת 2026, אנו נצפה באחת משתי תסריטים. סמיונג פוד תתפתח לחברת מזון גלובלית כוללת שעוברת את ה'בולדק' ותשאיר את נונגשימ מאחור, או שנונגשימ תודיע על 'חזרת הענק' עם רפורמות קשות ותשיב לעצמה את הכתר.